Ein Produktionsstandort im Automotive-Sektor: Der Mutterkonzern gliedert den Bereich aus und plant den Verkauf der Sparte. Das Zielbild: 10 % der Stellen im indirekten Bereich sozialverträglich abbauen, 30 % Effizienzsteigerung durch Automatisierung und Digitalisierung, gleichzeitig ein Generationenübergang im Top-Management. 40 % stehen vor der Pensionierung, rund 1.000 Mitarbeitende mittendrin.
Die Strategie war klar. Was bei den Mitarbeitenden ankam: Abbau, Verlust, Bedrohung. Das ist ein Muster: Zwischen dem, was eine Organisation vorhat, und dem, was verstanden wird, klafft fast immer eine Lücke. Ich nenne sie Narrative Gap. Und sie schließt sich nicht durch mehr Information, sondern durch Deutungsangebote, die alle abholen.
Gemeinsam mit Strasser & Strasser haben wir diese Deutungslücke gefüllt: Change Story entwickelt und Führungskräfte sprechfähig gemacht. Regelmäßig Feedback eingeholt und die Perspektive der Mitarbeitenden aufgegriffen. Digitalisierungsprojekte verständlich gemacht und ihnen eine Bühne gegeben – in werksweiten Townhalls und Führungskräfte-Workshops. Ein PMO aufgebaut, das zeigte: Wir fokussieren, wir machen nicht alles gleichzeitig. Führungskräfte zu Beteiligten gemacht statt zu Boten. Und alle Mitarbeitenden werden als Akteure einbezogen, in Workshops, Pulsbefragungen und direktem Austausch.
Das Ergebnis nach eineinhalb Jahren: Die Effizienzmaßnahmen wurden umgesetzt. Es wurde eine neue Führungskultur etabliert, Führungsnachwus entwickelt. Vor allem konnten wir Veränderungskompetenz nachhaltig am Standort verankern.
Nicht weil die Fakten sich geändert hätten. Sondern weil die Geschichte eine andere geworden ist. Eine Geschichte, die die unterschiedliche Perspektiven aufgreift und integriert.