Es gibt einen Moment in Projekten, in dem alle dieselbe Zahl nennen. In Townhalls, in Mitarbeitergesprächen, in Reports. Die Zahl wird zum Symbol, an ihr richtet sich alles aus. Das fühlt sich nach Klarheit an, aber manchmal ist das trügerisch.
In einem Veränderungsprojekt, das ich vor einiger Zeit begleitet habe, ging es um den sozialverträglichen Abbau von Stellen, um neue Aufgaben und um automatisierte Prozesse. Eine zentrale Steuerungsgröße war früh gesetzt: die Zahl der abzubauenden Stellen. Alle Programme waren auf sie ausgerichtet, die Kommunikation an die Belegschaft erklärte sie, die Führungskräfte steuerten danach und das Reporting maß sie. Und auch die Vereinbarungen mit dem Betriebsrat bauten auf ihr auf.
Unser Projektteam wurde an dieser Zahl gemessen. Wir lieferten und lagen lange im Plan. Aber auf den letzten Metern unseres Projekts tauchte eine zweite Zahl auf.
Eine Lücke zwischen Abbau und Kosten
Wir bauten wie geplant Köpfe ab, aber die Kosten sanken nicht in gleichem Maß. Im Reporting zeigte sich eine wachsende Lücke zwischen Personalabbau und Kosteneinsparung. Der Grund: Die Programme wurden vor allem von denen angenommen, deren Stellen weniger kosteten. Und erst an dieser Stelle wurde sichtbar, was eigentlich von Anfang an galt: Die maßgebliche Kennzahl der Organisation war nicht die Zahl der Stellen gewesen. Finance hatte das Einsparungsziel definiert und für den Personalbereich in eine Zahl übersetzt, die sich leichter kommunizieren und steuern ließ. Es war eine plausible Vereinfachung, die niemand hinterfragte.
Der eigentliche Punkt: Die Diskrepanz war schon beim Projektstart angelegt. Wir hatten die Kennzahl übernommen, ohne zu fragen, wer sie eigentlich besitzt und welche Größe am Ende wirklich zählt. Hätten wir zu Beginn die Stakeholder genau analysiert, wäre uns möglicherweise aufgefallen, dass die sichtbarste Kennzahl nicht die maßgebliche war.
Wir haben das Thema offen behandelt. Zuerst haben wir die Führungskräfte und dann die Belegschaft informiert, dass mit zweierlei Maß gemessen worden war und dass unsere Annahme, eine Wertgröße ließe sich einfach in eine Mengengröße übersetzen, falsch gewesen ist. Es gab Kritik, aber auch Verständnis und Zustimmung für die Offenheit.
Eine Kennzahl ist kein Naturgesetz
Ich ziehe daraus zwei Lehren. Die erste betrifft jedes Projekt mit einer harten Steuerungsgröße. Eine Kennzahl ist kein Naturgesetz, sondern ein Konstrukt. Sie wurde von jemandem aus einer Zieldefinition übersetzt und in dieser Übersetzung kann sich die eigentliche Frage verlieren. Wer eine Kennzahl übernimmt, ohne zu prüfen, wer sie besitzt und was sie ursprünglich messen sollte, kommuniziert am Ende vielleicht klar – aber das Falsche.
Die zweite betrifft unsere Rolle als Berater. Wir tragen keine Ergebnisverantwortung; die liegt bei der Organisation. Aber wir haben die Verantwortung, frühzeitig Risiken zu erkennen. Wenn wir Risiken sehen, müssen wir sie benennen, auch und gerade dann, wenn sich alle anderen schon einig sind. In diesem Projekt haben wir zu spät gewarnt, weil wir die gemeinsame Zahl für gesetzt hielten. Das ist eine unbequeme Lektion. Sie macht für künftige Projekte eine Frage zentral: Wer sind die Stakeholder, welche Zielsetzungen haben sie und wo liegen mögliche Konfliktlinien?
Wenn Sie gerade ein Veränderungsprojekt vorbereiten oder mitten darin stecken: → Wandel kommunizieren
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