Im September war ich auf der Messe "Zukunft Personal" in Köln. Künstliche Intelligenz spielte auch dort eine zentrale Rolle - keine Personal-Software kommt ohne KI-Einsatz daher, kaum ein Vortrag ohne die Frage, welche Fähigkeiten wir in der Organisation und bei Mitarbeitenden dafür brauchen. Mich beschäftigt seitdem eine Frage: Reicht unser Bild von KI als Werkzeug noch aus, um zu verstehen, was sie in Organisationen verändert?
Das Versprechen kennen wir: Software nimmt uns Aufgaben ab. Wir werden schneller, erledigen mehr, gewinnen Zeit für das Wesentliche. KI fügt sich zunächst gut in diese Erzählung ein: Ein weiteres Werkzeug, nur vielseitiger und leistungsfähiger als die bisherigen.
Doch was passiert, wenn ich diesem Werkzeug ein Ziel vorgebe und ihm überlasse, den Weg dorthin zu finden? Wenn es Arbeitsschritte plant, Informationen bewertet und anschließend selbst tätig wird? Dann stellt sich eine Frage, die jede Führungskraft aus der Zusammenarbeit mit Menschen kennt: Was kann ich delegieren und unter welchen Bedingungen?
Vom Werkzeug zum Akteur
In meinem Beitrag „KI – das neue Orakel“ ging es darum, wie wir die Antworten von KI deuten. Mit KI-Agenten kommt eine weitere Dimension hinzu: Aus Antworten werden Handlungen.
Ein Chatbot entwirft eine Antwort auf eine Kundenanfrage. Ein entsprechend ausgestatteter Agent kann zusätzlich den Vorgang prüfen, Daten im Kundensystem ändern und eine Erstattung auslösen. Dafür braucht er Zugriff auf Systeme und die Befugnis, sie zu nutzen. Sein Handlungsspielraum ergibt sich also auch aus Entscheidungen, die Menschen über seinen Einsatz treffen.
In diesem funktionalen Sinn wird KI zum Akteur: Sie wirkt innerhalb eines eingeräumten Spielraums auf Abläufe und Ergebnisse ein. Dafür muss man ihr weder Bewusstsein noch menschliche Absichten zuschreiben. Es genügt, dass wir ihr Aufgaben übertragen, deren Ausführung wir nicht mehr in jedem Schritt selbst bestimmen. Mit der technischen Einführung beginnt deshalb eine organisatorische Gestaltungsaufgabe.
Schatten-KI: Die Arbeitsteilung verändert sich bereits
Unternehmen können diese Frage kaum auf einen späteren Zeitpunkt verschieben. Schon die Nutzung gewöhnlicher Chatbots verändert, wie Arbeit entsteht. Mitarbeitende lassen Analysen vorbereiten, Texte schreiben und Empfehlungen entwickeln – mitunter mit eigenen Zugängen, die in den vorgesehenen Abläufen gar nicht vorkommen.
Wo diese Nutzung außerhalb der betrieblich vorgesehenen Regeln stattfindet, entsteht Schatten-KI. Dabei geht es auch um die Herkunft von Urteilen: Welche Informationen fließen in eine Entscheidung ein? Welche Kriterien legt die KI nahe? Was übernimmt der Mensch, ohne es noch einmal zu prüfen?
Die tatsächliche Arbeitsteilung kann sich verändern, während das offizielle Organisationsbild gleich bleibt. KI wirkt dann an Entscheidungen mit, ohne dass ihre Rolle sichtbar ist.
Dass die organisatorische Orientierung der Nutzung hinterherhinken kann, legt auch Microsofts Work Trend Index 2026 nahe: Nur 26 Prozent der befragten KI-Nutzenden sagen, ihre Führung vertrete eine klare und konsistente gemeinsame Linie zu KI. Die Befragung stützt sich auf 20.000 KI-nutzende Berufstätige in zehn Ländern. Der Befund misst keine Schatten-KI, aber er verweist auf ein übergreifendes Führungsproblem: Wie sollen Beschäftigte ihre Zusammenarbeit mit KI ausrichten, wenn eine gemeinsame Richtung fehlt?
Ein alter Konflikt in neuer Form
Organisationen kennen das Problem der Delegation. Wer eine Aufgabe überträgt, kann nicht jeden einzelnen Schritt beobachten. Zugleich können Auftraggeber und Beauftragte unterschiedliche Ziele verfolgen. Die Organisationsökonomie beschreibt diese Konstellation als Principal-Agent-Problem.
Dieser Blick hilft auch bei KI. In ihrem Forschungsbeitrag "Rethinking AI Agents: A Principal-Agent Perspective" gehen Mohammad Hossein Jarrahi und Paavo Ritala der Frage nach, wie man autonome KI-Systeme führt und kontrolliert (California Management Review 2025). Bei der Übertragung auf KI müssen wir allerdings unterscheiden: Ein Fehler allein ist noch kein Interessenkonflikt. Und ein System muss keine eigenen Wünsche haben, um Ergebnisse zu produzieren, die vom beabsichtigten Ziel abweichen.
Nehmen wir ein hypothetisches Beispiel aus dem Personalbereich: Ein Recruiting-Agent erhält den Auftrag, die Besetzungsdauer offener Stellen zu verkürzen. Er priorisiert Bewerbungen, die sich eindeutig den vorgegebenen Anforderungen zuordnen lassen. Ungewöhnliche Lebensläufe geraten ins Hintertreffen, die Kennzahl verbessert sich. Ob das Unternehmen damit die geeigneten Menschen findet, ist eine andere Frage.
Hier wird die Übersetzung eines Ziels zum Problem. „Schneller besetzen“ ist messbar. Was eine gute Personalentscheidung ausmacht, reicht darüber hinaus. Wer delegiert, muss solche Spannungen erkennen und Grenzen setzen.
Hinzu kommt eine weitere Frage: Wessen Vorgaben bestimmen das Verhalten des Systems? Die des Unternehmens, die des einzelnen Nutzers und die des Anbieters müssen nicht vollständig übereinstimmen. Für Organisationen ergibt sich daraus die Frage: Welche fremden Vorgaben holen wir mit einem System in unsere eigenen Prozesse?
Braucht KI einen Platz im Organigramm?
Die Frage klingt zunächst zugespitzt, aber sie führt uns den KI-Einsatz in Organisationen bildlich vor Augen. Für den Einsatz eines Agenten muss klar sein, welchen Auftrag er erfüllt, welche Entscheidungen er treffen darf und wer seinen Einsatz verantwortet.
Ein Kästchen im Organigramm beantwortet diese Fragen noch nicht. Entscheidend sind die tatsächlichen Befugnisse und Übergaben. Wann darf ein Agent handeln? Wann muss ein Mensch entscheiden? Wer hat die fachliche Kompetenz, das Ergebnis zu prüfen, und die Möglichkeit, den Prozess zu stoppen?
Dabei entsteht ein Spannungsfeld: Wer jeden Schritt kontrolliert, kann einen Teil des erhofften Zeitgewinns wieder verlieren. Wer sich auf eine abschließende Freigabe verlässt, muss sicherstellen, dass diese Prüfung überhaupt noch möglich ist. Ein Mensch am Ende eines komplexen Prozesses kann nur dann wirksam Verantwortung übernehmen, wenn er Zeit, Wissen und Eingriffsmöglichkeiten hat.
Auch die Arbeit der Beschäftigten verändert sich. Wer bisher Aufgaben selbst erledigt hat, formuliert künftig möglicherweise Aufträge, beurteilt Ergebnisse und bearbeitet Ausnahmen. Dafür braucht es andere Fähigkeiten. Zudem muss die Organisation überlegen, wie Menschen das Fachwissen erwerben und erhalten, das sie für diese Prüfung benötigen.
Das Effizienzversprechen greift zu kurz
Microsoft verbindet mit dem Einsatz von Agenten im Work Trend Index 2026 ein weitreichendes Versprechen: Wenn KI mehr Ausführung übernimmt, gewinnen Menschen Handlungsspielraum, um Arbeit zu steuern und Ergebnisse zu verantworten. Das klingt gut, doch unter welchen organisatorischen Bedingungen wird dieses Versprechen tatsächlich eingelöst?
Hier liegt für mich eine zentrale Kommunikationsaufgabe. „Ihr bekommt ein hilfreiches Tool“ weckt die Erwartung, die bisherige Arbeit werde leichter. Wenn sich tatsächlich Aufgaben, Entscheidungsbefugnisse und Prüfpflichten verschieben, beschreibt diese Ankündigung nur einen Teil der Veränderung.
Zwischen versprochener Entlastung und erlebter Verantwortung kann eine Deutungslücke entstehen, ein Narrative Gap. Beschäftigte sollen schneller liefern und zugleich für Ergebnisse einstehen, deren Entstehung sie nur begrenzt überblicken. Führung muss erklären und gestalten, wie beides zusammenpassen soll.
Statt allgemeiner Floskeln von Effizienz und Entlastung wäre ein konkretes Bild der künftigen Zusammenarbeit hilfreich: Welche Arbeit wollen wir abgeben? Welche Urteile wollen wir selbst treffen? Wer gewinnt Handlungsspielraum? Und wie nutzen wir die Zeit, die tatsächlich frei wird? Die Antworten müssen sich in Zuständigkeiten, Qualifizierung und Arbeitsabläufen wiederfinden. Erst dann trägt das Versprechen der Entlastung.
Wer KI Handlungsspielraum gibt, gestaltet Organisation - ob bewusst oder nebenbei. Deshalb gehört zur Einführung jedes neuen Agenten die Frage: Wer führt ihn?
Wenn KI die Zusammenarbeit in Ihrem Unternehmen verändert und Sie Orientierung für Führungskräfte und Mitarbeitende schaffen wollen: → Wandel kommunizieren
Oder direkt: → Gespräch anfragen