Das ist kein Einzelfall. In vielen Organisationen gibt es Einheiten, die exzellente Arbeit leisten und trotzdem um ihre Daseinsberechtigung kämpfen. Nicht weil die Ergebnisse fehlen. Sondern weil die Erzählung fehlt.
Die Lücke hat einen Namen
Zwischen dem, was eine Einheit leistet, und dem, was die Organisation davon versteht, klafft eine Lücke. Ich nenne sie Narrative Gap.
Der Begriff ist verwandt mit bekannten Konzepten, aber er meint etwas anderes. Der Say-Do-Gap beschreibt die Diskrepanz zwischen Ankündigung und Handeln: ein Glaubwürdigkeitsproblem. Karl Weicks Sensemaking erklärt, wie Menschen in Organisationen Bedeutung konstruieren: ein kognitiver Prozess. Das Narrative Gap sitzt dazwischen: Es beschreibt die strukturelle Lücke zwischen Wirkung und Wahrnehmung, die entsteht, wenn Leistung erbracht, aber nicht gedeutet wird.
Fakten allein schließen diese Lücke nicht. Nicht weil sie falsch wären, sondern weil Fakten keine Deutung mitliefern.
Warum Ergebnisse nicht für sich sprechen
Es gibt eine weit verbreitete Annahme in technischen und analytischen Einheiten: Gute Arbeit spricht für sich. Die Zahlen sind da. Die Ergebnisse liegen vor. Wer sie nicht sieht, hat nicht richtig hingeschaut. Diese Annahme ist falsch.
In jeder Organisation existiert eine narrative Landschaft: Geschichten, Vereinfachungen, Zuschreibungen, die beschreiben, was welche Einheit „wirklich" tut. Das Kostenstellen-Narrativ. Das Technik-im-Keller-Bild. Das „die machen irgendwas mit Daten"-Gefühl. Das sind keine Missverständnisse. Das sind Narrative. Und sie füllen die Lücke, die entsteht, wenn eine Einheit ihre eigene Geschichte nicht erzählt.
Die Neurowissenschaft erklärt, warum diese Narrative so hartnäckig sind: Erzähltes aktiviert im Gehirn ähnliche neuronale Muster wie Erlebtes. Uri Hasson und sein Team an der Princeton University haben gezeigt, dass beim Zuhören einer Geschichte die Gehirnaktivität des Zuhörers sich an die des Erzählers koppelt. Ein Phänomen, das sie Neural Coupling nennen. Das heißt: Wer einmal die Geschichte gehört hat, dass ein bestimmtes Team „nur Kosten verursacht", verarbeitet das ähnlich wie eine eigene Erfahrung. Gegen diese Prägung kommt kein Dashboard an.
Wer nicht erzählt, wird erzählt
Das ist die zentrale Dynamik des Narrative Gap: Es füllt sich immer. Die Frage ist nicht, ob über Ihre Einheit eine Geschichte erzählt wird. Die Frage ist, ob Sie diese Geschichte mitgestalten.
Und hier liegt ein Muster: Die Einheiten, die am stärksten unter dem Narrative Gap leiden, sind oft diejenigen, die am meisten leisten. CDOs, deren Analysen in Postfächern verschwinden. Kommunikationsabteilungen, die als operative Dienstleister genutzt werden, aber nie als strategische Sparringspartner am Tisch sitzen. IT-Sicherheitsteams, die jeden Tag Angriffe verhindern, die niemand bemerkt, weil erfolgreiche Prävention per Definition unsichtbar ist. Data-Teams, die Wertschöpfung erzeugen, aber in einer Sprache berichten, die kein Vorstand versteht.
Diese Einheiten haben kein Leistungsproblem. Sie haben ein Deutungsproblem.
Eine unbequeme Gegenfrage
An dieser Stelle muss man ehrlich sein: Nicht jedes Narrative Gap ist ein Kommunikationsproblem. Manchmal ist das Kostenstellen-Narrativ kein Framing-Fehler, sondern eine zutreffende Beschreibung. Nicht jedes Data-Team, das sich für unterbewertet hält, ist es auch.
Die erste Frage lautet deshalb nicht: Wie erzählen wir unsere Geschichte besser? Sondern: Stimmt unsere Geschichte überhaupt? Wer den Unterschied diagnostizieren will, braucht zwei Dinge: erstens eine ehrliche Bestandsaufnahme der eigenen Wertschöpfung. Nicht in internen KPIs, sondern in der Sprache derjenigen, die über Budgets entscheiden. Und zweitens den Blick von außen auf die narrative Landschaft: Welche Geschichten werden über die Einheit erzählt, und haben sie vielleicht einen wahren Kern?
Erst wenn beides vorliegt, lässt sich unterscheiden: Ist das ein Narrative Gap. Oder ist es ein Leistungsgap, das sich hinter dem Wunsch nach besserer Kommunikation versteckt?
Das Netzwerk hinter der Wahrnehmung
Angenommen, die Diagnose ergibt: Die Leistung stimmt, die Wahrnehmung nicht. Dann stellt sich die nächste Frage: Wie bildet sich Wahrnehmung in Organisationen überhaupt?
In jedem Unternehmen gibt es drei bis fünf Menschen, die nicht im Organigramm oben stehen, aber deren Meinung mehr zählt als jede Vorstandspräsentation. Wenn diese Menschen das Kostenstellen-Narrativ weitererzählen, ist es egal, wie gut Ihre Quartalszahlen sind.
Die Netzwerkforschung erklärt, warum das so ist: Reale Netzwerke sind nicht gleichmäßig verteilt. Es gibt wenige Knoten mit sehr vielen Verbindungen und viele mit wenigen. Diese informellen Hubs verbreiten Narrative – im Guten wie im Schlechten. Eine Stakeholder-Analyse, die nur die formale Rolle betrachtet, übersieht sie. Wer das Narrative Gap schließen will, muss diese Hubs identifizieren und einbinden. Nicht als Empfänger einer vorformulierten Botschaft. Sondern als Mitgestalter einer Erzählung, die trägt.
Diagnose vor Botschaft
Die häufigste Reaktion auf ein erkanntes Narrative Gap ist: Kernbotschaften formulieren, Kampagne planen, Townhall ansetzen. Das ist verständlich. Aber es greift zu kurz.
Bevor man ein Narrative Gap schließen kann, muss man es diagnostizieren. Das beginnt mit der Frage, welche Geschichten tatsächlich erzählt werden und nicht, welche man gerne hören möchte. Es erfordert eine Analyse der narrativen Landschaft, der Netzwerkstrukturen und der Kräfte, die bereits wirken.
Erst dann lässt sich ein Deutungsangebot bauen, das anschlussfähig genug ist, um weitererzählt zu werden. Und robust genug, um dabei nicht zu zerfallen.
Das Narrative Gap tritt übrigens nicht nur in der Positionierung von Einheiten auf. Es zeigt sich ebenso in Transformationsprozessen, in denen die Strategie steht, aber die Deutung fehlt, und in der Datenkommunikation, in der Analysen vorliegen, aber niemand danach handelt. Dazu mehr in den kommenden Beiträgen.